建设人力资源体系做好人才供给

在许多人力资源工作者的概念中，人力资源工作由所谓“六大模块”构成：规划、招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系。还有人更愿意用“选、用、育、留”这样朴素的人才供给思维去理解人力资源工作，构建自己关于人力资源系统的理解。

因为深受“HR三支柱模型”的影响，很多人力资源工作者将美国著名人力资源专家戴维·尤里奇提出来的系统模型奉为圭臬。很多人可能并不知道，戴维·尤里奇在提出“HR三支柱模型”之前，还有一个更早的版本，叫“HR四角色模型”。

除此之外，几乎所有的人力资源专家或者管理者，都或多或少有一点自己关于人力资源系统的独到见解。虽然大家描述的是同一个对象，但是却呈现出“众彩纷呈”的景象。

那么，我们到底应该如何理解人力资源工作的底层逻辑呢？首先必须回到一切的起点和初心，必须从企业经营的基本问题出发。

企业为什么需要人力资源？核心是因为企业业务要发展。比如，一家公司要拓展新的市场，就需要考虑安排谁去带队、如何围绕这个leader搭配一个强有力的班子、班子成员都是谁、围绕班子要组建一支怎样的队伍。

可以看出，企业为了谋求业务发展，需要不断培养新的能力，对新能力的需求则会转变为三个问题：我们需要什么样的人？怎样获得所需要的人？怎样留住所需要的人？这是人才管理工作所要思考的基本问题，大家习惯说的所谓“六大模块”或“七大模块”，都只是解决这些问题的工作方法而已，并非问题的本质，也并非非做不可。

我们可以举一个相对极端的例子说明问题。假设企业外部的人力资源无限多、人才供给无限大，企业人力资源工作需要怎么做？很可能只需要做好招聘和筛选工作就可以了，其他方面根本就不需要做太多的考虑。实际上，这样的情景并不是没有，比如改革开放初期的农民工、横店影视城的群众演员、行业处于过剩时期的优秀头部企业，都是如此。

因此，思考企业人力资源问题，不能缘木求鱼，将解决问题的方法当成问题本身，而是要立足底层逻辑去思考和解决问题。唯有如此，才能灵活应对内外部环境变化，不受工具教条的限制。

我们经常会看到，一家公司的人力资源部结构往往是这样的：招聘有2-3个人负责，劳动关系或人事管理有1个人负责，绩效考核1个人，薪酬管理1个人，培训可能还有1个人。这就是所谓六大模块思维的直观体现。实际上，这是一种教条的做法，这样的工作效率会非常低下。

如果换一个思路，人力资源的核心是要招到人，除此之外的工作都是日常事务性工作，而且并非每天都需要去做，比如绩效、薪酬、培训等，每个月拿出几天时间做一下就可以，根本没有必要安排专人负责。而相关流程、制度的修订基本都可以放在年底完成，平常就是抓好执行，一般也不会有太大的工作量。这种做法是不是更注重实效、更有效率一些？

所以，人力资源工作一定要围绕真正的核心展开，这个核心就是人才供给。如何做好人才供给工作？

首先需要明确企业人才供给的具体任务。人才供给工作任务的完成，应该从数量、质量、时间、成本四个方面去考量，其难度也在于这四个方面指标的平衡。这四个方面指标构成的体系，也可以称之为“人才队伍平衡计分卡”。

数量

人才供给问题的解决，首先得保证有人可用，这是最基本的要求。

企业存在的理由，是能够为客户创造价值。企业要为客户创造价值，则需要低成本、高效率、高质量地完成业务流程。为了支撑业务流程，企业需要不同专业分工的人员，在流程中承担不同的角色、发挥不同的作用、达成不同的目标，并且保证整体均衡，这是企业组织能力的基础来源。所以，企业中的人才一定是分类分层的，企业各类各层首先都需要有足够数量的人员。

当然，同样的业务，不同的企业业务流程有差异、组织架构有差异，排兵布阵方式不一样，那么对人才结构和数量的要求也就会不一样。

以我自己亲身参与过的万达集团招聘项目总经理岗位为例。万达集团对这个职位的要求比较高，要求公关、设计、工程、质量、营销、融资、团队建设等各方面都得懂，专业能力全覆盖。项目管理团队按照“一正五副”进行配置，高度标准化，业务流程和内部管理也是高度标准，以此来保证整体效率最优。但是，有些公司就不是这样的，可能更加强调组合团队，比如万科、和记黄埔。这些公司的组织体系就不一样，对人才的能力要求就有所偏重，人才结构就变了。

质量

人才质量相对比较复杂。一方面，人才要“能用”，也就是对经验、知识、技能的要求，能干好当前的工作，这是最基本的要求；另一方面，人才要“可用”，也就是需要考察人才的状态，是否心态稳定、工作积极。

为什么要考察人才状态？因为在企业人才供给问题的解决过程中，保证对人才流动相对可预期是非常重要的基础性工作。

只要是市场化机制，那么人才是一定会流动的，很少有人能在一家企业干一辈子，这是客观事实。企业并不怕人才会流动，怕的是对人才流动没有预期，也就是不知道员工什么时候离开。人才是企业这架机器的“零件”，要保证企业这架机器保持稳定、高效地运转，就必须保证不能因为缺失部分“零件”而降低了整体效率。如果人才流动是可以预期的，那么企业就能够提前准备好“备件”，也就不会影响整体效率；如果员工离开时，企业一点准备都没有，那么就要以降低整体效率为代价，这对企业而言是很大的损失。

为了降低这种不确定性，企业可以选择提前储备人，但这样做成本又太高。那怎么办呢？更好的方式是，能够知道员工什么时候走，从而提前做好准备。

关于这个问题的解决，在这里推荐一本书，叫《联盟：互联网时代的人才变革》，作者是职业社交网站领英的创始人里德·霍夫曼。这本书的核心，就是探讨企业如何与员工建立起联盟关系。在形成联盟的基础上，企业能够和员工开诚布公地探讨很多问题，包括离职问题，从而使双方对未来建立明确预期，使企业有足够的时间做好准备，使人才流动这件事对企业来说变得更加可控。通过建立联盟关系，使员工该做什么、公司该给什么变得明确，并且即使员工离开公司之后，双方还能继续保持合作关系。

时间

在人才供给问题的解决过程中，时间问题是非常关键的问题，同时也是经常被忽视的问题。

时间问题的难点在于，公司需要人才的具体时间往往是不确定的，而人力资源工作需要保证公司要人的时候就要有人可用。

我们刚才已经讲到，一家公司就像一架高速运转的机器，任何一个零部件的低效都可能导致整个效率降低。比如公司缺一个关键岗位，需要这个人半个月内到位，结果三个月才到位，那这两个半月企业的整体效率损失该有多大？

在房地产的高速发展期，很多高管的年薪动辄几百万、上千万，甚至有些高管年收入几千万。为什么会这么高？其中一个重要考量，就是因为“时间”问题。房地产是资本密集型行业，人才这个关键因素决定着公司其他资产的整体效率。一个投资数十亿乃至过百亿的项目，仅仅就时间成本而言，合适的关键人员早一个月和晚一个月到岗，造成的影响都会非常大，所带来的收益或者损失，很可能比这个人一年的工资要高出得多。所以在这个时候，企业一定要快速找到最合适的人，这笔账才划算。

但是，企业不能为了应对不确定性，为了保证按时到岗，就提前储备很多人，那必然会造成人员冗余，从而增加很多人力成本。对于人力资源工作而言，最理想的结果是，既要说用人时就有人可用，同时又不用养闲人、冗余度过高，这就成了考验人力资源工作能力的关键难点。所以说，时间有效平衡是企业人才供应链打造过程的一个要点，也是一个难点。

成本

对于企业而言，人力资源也是资源，获取和拥有都需要成本，如何获取最大化的投资收益，是企业必然要追求的目标。

人力资源的成本除了直接成本（薪酬、奖金、其他激励）之外，还包括间接成本（招聘成本）和机会成本。其中，机会成本往往是最大的成本，也往往被有些人忽视。上面的案例就说明这一点。如果企业需要的人早一个月来，企业资产的运转效率就会明显提高；反之，造成的成本则可能远远大于这个人的直接成本和间接成本。

我们经常可以看到，有些企业为了招到心仪的人才，在薪酬标准方面进行突破，结果导致新人薪酬水平比老人薪酬水平高的倒挂现象，抑制了老人的工作积极性、造成新旧员工之间的矛盾，结果是看似局部效率提高了，但是整体效率降低了，这都是要尽力避免的问题。如果为了平衡，完全以市场标准为导向，就提高薪酬标准，又可能导致原有老员工薪酬水平增长过快，从而导致公司整体人力资源成本大幅上涨，这也是企业往往难以接受的。

很显然，要人要得越急、要得数量越高、要得质量越高，往往会给人力资源成本带来压力。理论上讲，只要薪酬足够高，几乎可以招募到公司需要的任何人才。可问题是，公司人力资源成本必须要控制，公司薪酬标准必须保持相对的稳定。所以，和其他指标一样，成本问题的解决也需要平衡各种各样的因素。

综上所述，人才供给问题，有数量、质量、时间、成本四个方面的指标需要平衡。如果仅仅满足任何一个指标，难度都是有限的。甚至于，如果只满足其中三个指标，难度都是有限的。但是，企业人才供给真正的难点在于，这四个方面的指标必须要平衡。