绩效考核是否应该和薪酬挂钩

一般理解薪酬与绩效是激励机制的两面，价值分配与价值创造挂钩，而价值创造用绩效评价度量。那么，有特殊情况吗？听到这个问题的时候，先问对方是否非营利性组织、科研机构，是否采取固定薪酬制度，答案是否定的。

的确有采取固定薪酬制度的非营利性组织，薪酬不与绩效挂钩，绩效还很好。比如拥有160年历史、雇员7万余人，连续七年全美综合排名第一的医疗服务组织-梅奥诊所。

薪酬不与绩效挂钩案例分析

梅奥诊所医生的薪酬与看诊量、手术量无关。薪酬水平通过调查其他学术医疗中心和医生市场的总体情况确定。每个医生都拥有同样的薪水，新入职的医生5年后薪酬达到最高水平；学术职称提升了，薪水也没什么变化；在梅奥工作的时间越长，只是获得的休假时间越多。

因为薪资不受病人数量的影响，医生不会为了追求多看病人而加快看病的速度，也不会给病人多开检查项目；并且，梅奥采取团队协作式服务，不是某一位医生独自拥有病人，而是多学科的医生以病人为中心提供服务，这些举措体现了梅奥“患者至上”的价值观，规避了医生和患者之间、医生和医生之间的利益冲突，增加了患者对诊所的信任。

听起来很美好，总感觉哪里不对。这不就是我们放弃的大锅饭制度吗？企业如何活下来？有点违背经济规律，不应当多劳多得吗？

这一制度成功运行深层次的原因在于：医生是一种典型的知识工作者。

德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中提出，“知识工作者的动力取决于他的工作有效，以及他有能力去取得成就。”

其一，与体力工作者“多劳多得”的激励方式不同，知识工作者也需要物质，但对知识工作者来讲，最在乎的是成就感，以及被尊重和认可。固定薪酬制度让医生没有经济压力，过上较为体面的生活，使得医生能把所有精力都用在患者身上，解决患者的难题；梅奥诊所还给医生足够的时间做自己喜欢的事儿，使其得以在工作中充分发挥自己的天赋、主动性和创造性。

其二，确保知识工作者“工作有效、有能力取得成就”，组织建设尤为重要，即如何提升知识工作者的生产力。梅奥诊所是集医疗临床实践、教学、科研为一体的机构，三个赛道自由转换，采取团队协作工作模式，在医学研究领域处于领跑者地位（包括最新的医疗设备和技术），采用新型医疗手段，持续将临床经验和发明变成“知识资产”，这些举措有利于知识工作者的知识更新，系统提升医生的工作价值。

有人批判“绝大多数中国企业对‘管理’的理解就是考核，无论战略地图、平衡计分卡、KPI，还是阿米巴、OKR”，反映了许多企业只关注价值分配，或曰激励机制改革，没有战略耐性，不愿意沉下心来进行组织建设的现象。

其三，梅奥诊所之非营利性组织，指医院的收益不分红，只用于提高医疗实践水平、扩大研究和教育活动，而非其医疗服务不赚钱，它提供的是高质高价的服务。“人们选择梅奥是因为它的声誉、全面性、专业性以及杰出的团队协作”。梅奥诊所的地理位置并不很好，然而罗切斯特校区88%的患者来自周围美国中西部的10个州，其首脑医疗计划更是享誉世界，成为欧洲王室、中东富豪、欧美政要、演艺名人首选医院。

需要注意，知识工作的成果不能用数量和成本来衡量，衡量知识工作主要看结果，顾客愿意用购买力来交换的才叫成果。以管理咨询公司为例，项目组提交的个性化解决方案，只有得到客户认可和实施，才具有商业价值。

其四，薪酬虽不与绩效挂钩，绩效评价及其应用却处处都在。梅奥诊所基于平衡计分卡建立了性能管理和测量系统，监测并报告组织如何达到绩效目标；对医生进行360度全面考评，薪酬晋级、职位晋升需要参考绩效考核的成绩，对出现问题的员工进行再培训，或采取纠错措施，包括通知、书面警告、最后书面警告和解雇。相对于全民平均水平的薪资，梅奥诊所的医生更珍惜在这里工作的机会。

德鲁克在《管理使命、责任、实务》一书中提出，“组织重点必须放在绩效上。组织精神的第一个要求就是较高的绩效标准。绩效精神意味着它产出的‘能量’要大于所投入的全部努力。对人员产生影响的各项决策：人员的职位安排和工资报酬、晋升、降职和离职，都必须能够表面组织的价值观念和信念。”

综合以上分析，实行固定薪酬制度有以下要点：

1、主要生产力是知识工作者的组织可以考虑实行固定薪酬制度。比如医院、科研机构、律所、会计师事务所、咨询公司等。

2、企业盈利模式应支撑固定薪酬制度的实施。如梅奥诊所提供高质高价服务，百年积淀，业务非常稳定。医疗服务基本是刚需，结合知识工作成果变现的不确定性，更多的企业采取项目奖金制或分红制。

3、对知识型员工实行固定薪酬制，不意味着放弃绩效评价。知识工作者更看重工作机会即工作本身带来的激励。

目前实行固定薪酬制度的企业并不多，下面来谈一谈绩效考核与薪酬挂钩需要注意的几个事项。

（一）绩效工资从哪里来？

大多企业都是先有薪酬体系，后引入绩效管理等管理工具的。

绩效管理作为战略落地工具，将战略目标分解到部门和岗位，建立关键绩效指标体系，监视、测量关键业绩指标完成情况，查找不足，分析原因，制定改进措施；通过绩效考核结果与薪酬挂钩，激励员工，确保战略目标得以实现。

推行绩效考核通常要改变“干多干少一个样、干好干坏一个样”的现状，建立价值分配与价值创造趋于一致的内在逻辑。但从员工的角度，绩效考核基本等于扣钱。这种负面情绪使得推动绩效考核存在许多的不确定性。

由于薪酬是刚性的，对于尚未推行员工绩效考核的企业，引入绩效考核一般与薪酬制度改革同时进行，即绩效工资主要由增量工资构成。

增量工资的产生一般有两种情况：

1、业绩增长目标牵引，从增量业绩中获取绩效工资。

进行薪酬、绩效体系设计时，通常先对企业的经营业绩进行回顾，分析激励约束机制存在的不足和改进空间；结合行业对标，对公司战略目标进行分解，明确新的绩效目标，产生业绩增长目标。

在业绩增长目标的牵引下，部门、员工通过努力取得工作业绩兑现绩效工资。如通过加强项目计划管理、成本管理，提高了项目利润率。对于超出项目目标利润部分，可通过项目奖金的方式进行奖励。

2、原部分关键岗位薪酬水平偏低，市场竞争力不足，通过岗位价值评估，结合外部薪酬调查，建立公司统一的薪酬体系后，这部分岗位人员薪酬会有一定的增加。

（二）薪酬与绩效考核得分直线挂钩吗？

绩效考核结果与薪酬挂钩的方式是非常细节的操作问题，但影响比较大。

以史为鉴，回顾《绩效主义毁了索尼》一文，作者除了批判企业没有战略胆识（提出低目标、追求眼前利益、采取“合理的”经营方针）、绩效指标设置不合理（不关注过程、量化个人能力）外，提出的绩效考核弊端大多与绩效考核得分的计算及与薪酬挂钩的方式有关，包括：业务成果和金钱报酬直接挂钩；花费大量精力和时间，把各种工作要素量化等。而部门间相互拆台、逃避责任也是绩效考核结果与薪酬挂钩方式不合理的一种结果。

一个好的制度应给人稳定的预期。薪酬制度设计一般遵循可预见性原则，即员工根据其所在岗位、具有的技能、工作努力程度和工作业绩，可以预期到个人的收入；绩效指标的设置也需要能够测量或具有明确的评价标准。

对于主价值链活动的销售、生产、服务人员，“业务成果和金钱报酬直接挂钩”类似于提成制、计件工资制，是没有问题的，但是如果应用到职能人员，就会出现“为了衡量业绩，把各种工作要素量化，花费了大量的精力和时间”的问题。比如我之前公司量化工资的时候，倒算过会计记一笔账多少钱，当时没有请专业的咨询公司制定方案，完全是摸着石头过河。

因此，绩效考核结果与薪酬挂钩的方式与考核对象、绩效指标的性质有关。

1、对于主价值链活动的销售、生产、服务人员，用于提成奖金、计件工资计算的业绩指标，绩效考核结果与薪酬直线挂钩。如新签合同额、回款额、产成品数量、确认工程量等。

2、主价值链活动人员和职能人员其他任务绩效指标的考核结果量化后，根据公司一贯的人力资源政策，可以与薪酬直线挂钩（绩效工资基数×绩效考核得分百分比），也可以对绩效考核得分进行等级划分取得绩效考核系数，再与薪酬挂钩。

绩效考核结果量化有两种情况：定量指标考核结果根据确定的“指标定义/计算公式”和“评分标准”计算；定性指标需要定义考评指标，根据所设定的等级描述及评分标准进行量化打分。

3、非任务绩效考核，包括员工能力、态度考核及管理人员管理绩效考核等，一般年度进行，与年度任务绩效考核得分汇总后确定年度绩效考核结果，一般对绩效考核得分进行等级划分取得绩效考核系数，与年度绩效薪酬单元挂钩。

“逃避责任”即员工对绩效考核的抵触情绪更多来源于不能犯错、犯错即扣罚。德鲁克在《管理使命、责任、实务》一书中提到了“但求无过的危险”，“绩效并不意味着每次都能获得成功，而是一种平均成功率，必须允许有错误，甚至是失败。绩效所不能允许的是自满与低标准。”可以看到，如果薪酬不与绩效考核得分直线挂钩，就不会出现“但求无过的危险”，则绩效考核更多用于发现问题，帮助员工提高绩效，筛选人才，以及降职、离职等人事安排。

薪酬、绩效管理影响到员工的士气，乃至公司战略目标的实现。企业在推行绩效考核的过程中，要注意收集各种意见、倾听各种声音，根据业务实际及时对制度进行优化。