培训数字化转型如何最大化激励知识流动与应用

数字化时代，转型已经成为必然，那在数字化转型的这个过程中，为企业培训的发展带来了哪些新的机遇和挑战呢？培训部门又该如何应对这一大趋势？

首先，小创认为无论是从培训发展的角度，还是从组织学习本质的角度来看，似乎都没有发生什么变化，因为数字化转型同样是为了支撑战略和业务而存在的，目标与传统的培训一致，都是为了帮助解决实际业务问题中人的能力的提升，和为实现组织能力不断进化而存在的。

01数字化时代带来需求获取模式的变化  

数字化转型不仅让企业业务、产品还有运营都实现了数字化，就连培训需求的挖掘也不例外。培训负责人必须要擅长在数字中挖掘更深入的培训需求才行。

我们用常规的销售漏斗模型来看一下就会发现，如果实现了数字化，将能够非常清晰、精准地分析出阻碍业务增长的障碍是什么。它们出现在规模上，还是触达次数上，还是有效沟通上，又或者是产品本身。

培训经理的一大任务就是分析业务流程和业务模式、从问题到培训需求分析的方式方法，然后再将它们一一嵌入到数字化系统中，及时精准地获取需求。这样我们就可以知道哪些数据能暴露出什么样的问题，又该如何拆解，找到造成问题的原因和动作，让培训更具针对性。

02数字化转型让知识管理变得更迫切  

最近在学习型组织的打造上，首当其冲的是软件系统的建设，也就是知识管理系统。

如果一个组织连一个完整的知识管理系统都没有，那现存的各种知识就只能零散地分布在各个员工的电脑中了，那将很难才能构建成学习型组织了。

构建知识管理系统时，我们可以将知识分为内部知识、外部知识和未知知识。

内部知识就是企业内部已有的显性和隐性的知识，其中显性知识就是已经被人提炼并整理出来的各类文档，比如一些流程制度、模板工具和方法论等，知识管理系统的首要目的其实就是将这些知识流动起来。隐性的知识则需要着重开展知识萃取项目，并及时上传到系统中，促进其流动。

讲到这里大家可能会发现，这仿佛更像是一个内部知识的“交易”平台，通过数字化的手段，让知识的需求、搜索、分享、统计、阅读、下载、评价等动作变得更加简单高效，可以让这些行为“虚拟货币化”，最大化激励知识的流动与应用。

同样，这些举措也能够激励员工去外部获取知识，甚至是去探索未知的那些领域，来扩大整个知识库。

03数字化转型让学习方式更加泛在化  

最好的学习方式其实就是即学即用，或“需时再学”，这两句话我们要怎么理解呢？

也就是说，我们现在已经精准地认知到自己的问题所在和能力短板了，那此时我学习的动力和转化的可能性就会变得更大。

比如，作为业务人员的你，业绩迟迟落后，在数字化系统中发现其他人员的平均拜访客户时长是52分钟，而你却只有35分钟，那此时，拉长拜访时长显然就是你的当务之急。那如果这时候在知识管理系统中，恰好就设立了一个“拉长拜访时长”的专栏，你会不会认真地学习它？

如果，系统中还专门设立了一个叫“一键呼叫专家”的功能，你只要点击一下就能直接与其进行视频对话，以寻求专项指导，那么你是否会点进去？有人说，这不现实，这个专家为什么愿意帮你？是因为他的辅导行为也被数字化了，通过该行为他也能够获得相应的激励。

数字化时代，一对多面对面的那种传统培训场景会变得越来越少。

取而代之的将会是更具针对性、更有效的数字化学习手段，这种学习方式可以真正嵌入到日常工作当中，让学习成为工作的一部分。同时工作又是学习的练兵场，互相融合且高度统一，避免知识的浪费。

针对大家关心的——未来是否还会有培训经理这一专门的职位？

以我之见只能说：不好说。可能培训经理会直接进入业务部门成为LP，或者业务部门会培养自己的专属BP，又或者大的业务团队会配备首席学习官（首席知识官）这一岗位，将成为新的流行趋势。

培训、学习与发展将不再是一个单独的系统，它们将共同融入到业务中去，除了整个组织需要有一个整体的架构师（负责顶层设计）以外，各业务部门也应该有自己专属负责能力建设的人员才行，他可以本身就是这个部门的业务骨干，也可以是业务负责人兼着这个职责。