怎样维护好最为基本的团队协作，这里有好方法

毋须质疑，一个团队是否能像所有管理者期望的那样始终充满激情，最终始终产生高绩效，牵涉的因素实在是太多太复杂了：从团队的环境来说，是否有相对统一的公司愿景，公司是否有良好的企业文化，是否有合理的组织架构，是否有良好的绩效管理和薪酬竞争力；

从团队的成员来说，每个成员是否有趋同的价值观，是否有适合各自岗位的技能，是否在人格上是成熟与合作的，自己的动机是否正好与企业发展的方向契合；

从团队管理者来说，是否了解企业的期望和目标，是否能与团队成员形成良好的沟通并达成共识，是否有足够的领导力去激励与发展团队，是否能有效及时地解决团队问题等等。如何做好最基本的团队协作任务，小编有好主意：

交换个人经历

这是一项低风险的练习，只需大家在开会时围坐在一起，回答几个关于他们自己的问题。问题不需要过于敏感，例如：家里有几个兄弟姐妹？家乡在哪里？童年时期的独特经历？个人爱好？第一份工作？最糟糕的工作？

简单分享这些相对安全的个人话题或经历，有助于团队成员在更个人化的层面与彼此建立联结，从各自的生活故事和有趣的背景等方面来重新认识彼此。这会激发成员之间更多的同理心和相互理解，避免不公平和不准确的行为归因。

团队有效性练习

这项活动相对前一项更加严肃且更有针对性，但也可能带来更多的风险。它要求团队成员各自先确定每位同伴对团队做出的一项最重要的贡献，再确定这位同伴为了团队利益必须改进或避免的一个问题。然后，其他成员每次公布对一位成员的答案。这项活动通常从团队领导者开始。

体验式团队训练

历经过去10年的高速发展，拓展训练和其他体验式团队活动似乎已经失去往日的风采，这并不令人惊讶。尽管如此，许多团队还是希望通过这些方式建立信任。虽然严酷和有创意的户外活动肯定会带来一些好处，比如彼此间的支持与配合，但这些好处并不总是能够直接反映到工作中。话虽如此，但体验式团队训练只要建立在更基本的、专业可靠的流程基础上，就可以成为加强团队协作的宝贵工具。

培养参与健康冲突的能力和意愿

挖掘冲突在具有逃避冲突倾向的团队中，成员有必要偶尔扮演“冲突挖掘者”的角色—挖掘团队内部隐藏的分歧，并将其摆在桌面上。他们必须有勇气和信心提出敏感话题，并迫使大家一起解决这些问题。团队需要在会议期间保持理性客观，并承诺要参与冲突，直到问题解决为止。有些团队可能在一些特别的会议或讨论期间指派某个成员专门承担这一责任。

即时允许

在挖掘冲突的过程中，团队成员需要相互提醒，不要放弃有益的辩论。一个简单有效的方法就是，随着冲突程度的升级，处于冲突之中的人会感觉越来越不舒服，这时，其他成员可以打断并提醒冲突双方：正在发生的这种冲突是必要的。这虽然听起来很简单，又有些武断，却是一个非常有效的工具，可以消除紧张气氛，给参与者继续讨论的信心。一旦讨论或会议结束，其他成员最好再次提醒冲突参与者，刚才的冲突对团队很有好处，而且今后不用刻意回避此类情况。

逐层逐级瀑布式沟通

这是任何团队都可以采用的绝对免费且最有价值的训练方法之一，全程只需要几分钟。在高管会议或外出会议结束前，团队应该清晰明确地回顾会议期间做出的关键决定，并就需要向员工或其他人员传达的决定达成一致。在这个练习过程中经常发生的情况是，团队成员发现，他们对已经达成一致的意见的理解并不都是一致的，在将其付诸行动之前，他们需要澄清具体的决议和采取的行动。此外，他们需要清楚哪些决定应该保密，以及哪些决定必须迅速而全面地传达。最后，通过会议结束前彼此之间明确达成的一致，领导者更能够向员工传递强有力的、容易被接受的会议信息。而此前，员工们只能从参加会议的管理者那里听到一些不一致的，甚至是前后矛盾的消息。

确定截止日期

虽然看上去很简单，但这是确保团队承诺的最佳工具之一：为做出决策设立明确的截止日期，并严格地遵守。易受这个机能障碍影响的最大原因就是模棱两可，想摆脱这个机能障碍，最关键的一个因素就是确定时间节点。此外，进展中的每个决定和里程碑环节也需要有截止期限和明确承诺，这同最终的截止日期一样重要。如此，才能确保团队成员不管产生何种偏差，都能被及时发现并妥善处理，避免付出不必要的代价。

公示目标和标准

使团队成员更容易相互问责的一个好办法是，公开表明团队究竟需要达成的目标是什么、每个人需要交付什么，以及每个人为了团队成功必须做什么。问责的大敌就是模棱两可。即使团队最初承诺了要完成某个计划，或遵守某套行为标准，也要将这些约定公开，这样就没人可以轻易地忽略它们。

定期回顾

这样一个简单的形式就可以帮助人们去做他们原本不愿意做的事。在涉及对人们的行为或表现做出反馈时，这个方法尤其有效。团队成员应定期采用口头或书面的方式互相交流，如果有同事违背了既定目标和标准，成员应针对这种情况沟通各自的看法。如果没有明确的期望或计划，完全靠自觉执行，就会为逃避问责埋下隐患。

团队嘉奖

团队可以将奖励个人绩效转变为奖励团队绩效，由此创建一种相互问责的文化。因为在这种机制下，一个团队的其他人不会因个别成员没有尽到本分而袖手旁观，坐等失败。

公开成果的声明

在橄榄球或篮球教练看来，如果有球员擅自公开表示其团队势在必得，一定会赢得比赛，实际上是最糟糕的事情。问题出在这样做可能只会激起竞争对手的斗志。然而，对大多数团队来说，公开宣布预期可实现的成功恰恰是有益的。团队公开承诺要取得特定的成果，有助于成员更有激情地工作，甚至极度渴望取得那些成果。而仅仅声称“尽力而为”的团队，即使不是有意这样表现，也是在巧妙地为自己的失败做准备。

基于成果的奖励

确保团队成员将注意力聚焦于取得集体成果的一个有效方法，就是将他们的奖励，特别是报酬，与取得特定成果联系起来。当然，仅依靠这一点是有问题的，因为它假定金钱刺激是驱动员工行为的唯一动力。不过，在没有取得成果的情况下，某些人仅仅因为“努力过”就抱着大笔奖金回家，可能会传递这样的信号：取得成果也许根本不重要。

总而言之，尽管以上谈到了很多内容，但现实中，团队协作归根结底就是团队成员一起长期坚持践行一套行为原则。成功并非掌握某种精妙、复杂的理论，而是要以不同寻常的纪律和坚持去贯彻寻常的共识。