人才培养才是影响最深远的公司战略

再穷不能穷教育，再省不能省培训。人才培养才是影响最深远的公司战略，培训不是战略规划的核心，这句话很多人应该都听过。从公司整体的业务流程图来看，培训本身的影响力确实很小，但这并不代表培训无法成为战略规划的核心，只是要有前提条件。

很多领导会说“我们的员工是我们最重要的资产”，这句话本身是没有问题的，但可能并没有太多实际的意义。因为实际的情况是，领导者在人才的选育留上花费的时间是远远不足的。

培训可以成为战略规划的核心，但首先领导要在上面投入时间。当一个领导者决定投入时间的时候，那大概率就是他本身对于人才的选育留已经有非常清晰的标准，它反而可以反过来帮助人力去建立一个好的选育留的流程，建立一套核心的体系。

但大部分HR面临的困境是，领导没有时间去投入；尽管领导者在人才上花的时间不多，但我们不管是做人才盘点还是做高潜的发展项目，第一件事永远是去问领导：您觉得我们的人才应该是什么样？

不管是自身经历还是同行的案例分享，常见的一个问题是，最初领导参与建模的时候，他会说战略规划也好，团队带领也好，沟通协调也好，这些能力很重要。但是当这个模型建好了去落地的时候，你会发现领导打分的标准就变了，他会用主观的印象来判断。

培训如何影响战略实施？

要想让培训影响战略实施，就要通过人才发展项目去影响一个公司的核心骨干高潜人员，把公司的下一波接班人培养成我想要的领导。

这个过程有几个标准：

第一，人才的培养一定是梯队化的；

第二，培养的内容应该是成体系的；

第三，统一公司的管理语言。

前两点很多公司早就实现了，比如华为、腾讯，但第三点是一个很大的挑战，不一定有谁可以很自信地说做到了。

什么叫管理语言呢？在人际沟通当中，你面对冲突或者共创，你们的理解是有一种共鸣的。这一切都需要培训来实现，需要打造一个基于胜任力的领导力模型。

市面上的领导力模型有很多，一般都包含几十项胜任力，比较繁杂，我尝试找到一套最核心的底层逻辑，找到最底层的胜任力。我们就以其中一项领导力“执行”来探讨，这是一个比较初级的领导力能力，适用范围比较广泛。

1、躬身入局

第一项能力，全面深入了解企业和员工，亲自获取企业的一手信息，亲自走访来印证收到的信息，见尽可能多的员工。

当一个人奋斗了他职业生涯的大半部分，然后终于爬到了一个企业的高层的时候，他可能会觉得：我已经奋斗了这么久了，我要享受一下作为高管的权利以及特权。

这就是为什么大部分领导不会亲自走到一线去跟员工对谈，他觉得这个时候我只需要做战略规划，执行的事情交给别人去做就好了。我做了大半辈子的执行，你希望我一个CEO去做执行吗？

一个躬身入局的领导，具备三点品质：开放的胸襟，随和的态度，还有关心为你工作的人。

开放的胸襟：也就是能够包容不同观点的能力；

随和的态度：如果一个领导者过于自信，当他觉得自己已经达成了所有成就的时候，不太会给人一种很随和的表现，反而可能会对别人品头论足。

关心为你工作的人：大部分业务领导是从业务岗位成长起来的，那他优先关注的永远是业务部门。

2、开诚布公

第二项能力，实事求是，与别人分享自己对个人能力缺点、弱点的想法，承认错误和缺点。

首先，开诚布公需要一个人可以跳出他的舒适圈，而跳出舒适圈需要具有勇气。这个勇气我相信很多领导者是有的。

其次，承认错误和寻求帮助。

知道自己能力有短处的时候，敢于开口向别人问寻求帮助，也就是袒露自己的弱点，或承认自己的错误。所以寻求帮助和承认错误是紧密相连的。

第三，还需要关注未来。

很多领导可以承认自己是一个脾气差的人，这句话大家应该都有听过，但是只有关注未来的人，才会在承认错误之后说我未来我可以做得更好。“对不起，接下来我以后我打算XX做。”

3、确定轻重缓急

第三，你就要开始设定明确的目标，并且把目标排出优先顺序。

把时间花在重要的事情上，就意味着你的时间不能只花在自己身上；把火力集中在少数几件事情上，就意味着很多事情就会被“侵犯”，就被挤到一边了。意味着作为CEO，有好几个部门领导说都有自己的优先业务的时候，不好意思，你只能选少数几个部门的任务当作今年的重点。这时候你不能扮演一个好好先生的角色了，你必然要和别人发生冲突。

4、持续跟进

要持续跟进，直到目标的达成。首先你要具备高能量，做任何事情都充满活力和动力，一定要完成。我们知道有些领导面无表情，不太爱说话，比较严苛一点，这种情况他的能量状态是比较低的。你能要求这样的领导者变成一个充满活力的人吗？很难，只有他自己能够察觉到面对阻力的时候不放弃，那意味着要扫除阻力，要承担相应的风险。如果一个人没有自我觉察能力，那就可能察觉不到自己需要的一个所需要的状态。

5、辅导下属

通过教练式辅导提高下属的能力。这项工作其实有很多的难点：你得知道员工的弱点在哪里，那你就要有识人的能力，要快速地识别员工的优点和缺点在哪里；你要经常与下属讨论，意味着你要关注他人，你不能只关注业务，你要自我觉察到我是不是花太多时间在业务上了；“每个人”意味着你不可以有偏见，做到不分层级，不分年龄，不分出身，一视同仁的对待自己的下属；鼓励他人。鼓励很简单，就是夸，夸具体的事情；不打击别人，当冲突发生的时候，你能保持平和的情绪，当你被激怒的时候，你能控制自己的情绪。